Der Wertstrom, engl. Value Stream, umfasst die Gesamtheit aller wertschöpfenden
und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten, die notwendig sind, um ein Produkt
beziehungsweise eine Dienstleistung herzustellen und anzubieten, und das
zugehörige Planungs- Steuerungs- und Informations-System (PSI-System). Wobei
der Wertstrom typischerweise über die Unternehmensgrenzen hinausgeht, und
Kunden (Ende des Wertstroms) und Lieferanten (Beginn des Wertstroms) mit
erfasst.

Die Wertstromoptimierung besteht grob aus den Teilschritten Wertstrom-Aufnahme und -Analyse (Value Stream Mapping), Wertstrom-Design (Value Stream Design),
Umsetzungsplanung und Realisierung.

In der Aufnahme und Analyse Phase werden die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Prozessschritte und das zugehörige PSI-System identifiziert. Im Rahmen des Wertstromdesigns wird ein verbesserter Wertstrom entworfen, bei dem die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und unnötige Liegezeiten eliminiert, und das PSI-System optimal gestaltet sind. Der vergleichbare Ansatz bei Dienstleistungsprozessen minimiert die einzelnen Wartezeiten zwischen den Verrichtungen. Danach erfolgt die Umsetzungsplanung und die Realisierung der Wertstromoptimierung.



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Kundenorientierte und wettbewerbsfähige Wertströme:

Reduzierung der Durchlaufzeit:      10-40 %

Verringerung der Bestände:           20-60 %

Erhöhung der Termintreue:            10-40 %

Platzgewinn:                                 20-60 %

Erhöhung der Produktivität:           10-30 %

Zeiteinsparung im Büro-

und Verwaltungs-Bereich                10-35 %

(Diese  möglichen Ergebnisse sind abhängig

von der konkreten Ausgangssituation und der Zielsetzung.)

Wenn die nachfolgenden Probleme erkennbar werden:

Die Durchlaufzeit ist sehr lang, was sich in hohen Beständen und einer mit Material vollgestellten Fabrik zeigt.

Es gibt zahlreiche Eilaufträge, was in der Regel eine Folge der zu langen Durchlaufzeit ist.

Die Teilung von Produktionsprozessen durch Lager oder Puffer stört den Produktionsfluss und erhöht den logistischen Aufwand.

Die Produktionsstruktur ist unklar hinsichtlich der Zuordnung von Produkten zu Ressourcen.

Die Zykluszeit eines Prozesses liegt knapp über dem Kundentakt, was sich in häufigen Produktionsengpässen zeigt.

Die Mitarbeiter unterbrechen ihre wertschöpfende Tätigkeit für logistische, qualitätssichernde oder andere nicht stückbezogen durchzuführende Nebenaufgaben.

Die Mitarbeiter haben Wartezeiten durch Fehlteile und schlecht abgestimmte Produktionspläne.

Einige Ressourcen sind relativ zum Kundentakt deutlich zu leistungsfähig oder weisen einen zu hohen Automatisierungsgrad auf. Dabei treten Wartezeiten an automatisch ablaufenden Maschinen auf.

Der EPEI-Wert ist so groß, dass hohe Bestände nicht vermieden werden können und die Produktion sehr unflexibel auf Nachfrageschwankungen reagiert.

Die Verfügbarkeit einer Ressource ist so gering, dass dadurch der Kundentakt verfehlt wird.

Die Termintreue oder Teilequalität der Lieferanten ist zu gering und die Lieferzeit für (teure) Teile ist zu groß.